Constante verandering als uitgangspunt voor exponentiële groei

Sterke leercultuur maakt ‘Exponential Organization’ Springest schaalbaar en flexibel

Ruben Timmerman is oprichter van Springest, dé site waar je alles vindt om naast je werk te leren. Sinds 2008 verzamelt Timmerman op zijn sites al het leeraanbod van grote en kleine aanbieders in Nederland en de rest van de wereld. De organisatie is benoemd als Exponential Organization (ExO), vanwege zijn massive, transformative purpose om opleiding en ontwikkeling voor iedereen transparant en toegankelijk te maken. Met vergelijkingsopties per onderwerp, opleidingsvorm, locatie en budget en met meer dan 45.000 klantbeoordelingen, is Springest hard op weg de ‘Amazon van het leren’ te worden. Voor de leercultuur in zijn eigen organisatie ontving Timmerman meerdere awards. Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie schaalbaar blijft en continu blijft leren?

Wat maakt Springest een Exponential Organization?

Exponential Organizations hebben de afgelopen jaren een revolutie teweeggebracht in hoe een bedrijf zijn groei door het gebruik van technologie kan versnellen. Een ExO doorbreekt de incrementele, lineaire wijze waarop traditionele bedrijven groeien, door effectief gebruik te maken van big data, algoritmen, community’s en nieuwe technologieën bij het nastreven van hun doelen. Springest is ook zo’n ExO. Een jonge, relatief kleine, maar snel groeiende organisatie. Timmerman: “Leren staat sinds de oprichting centraal bij alles wat we doen. We hebben onze MTP helder voor ogen bij alles wat we doen, ook op individueel niveau. We werken namelijk volgens het purpose-driven besturingsmodel Holacracy, waarbinnen iedere medewerker niet één statische functie heeft, maar verschillende ‘rollen’ met elk hun eigen purpose. Holacracy gaat uit van zelfsturing en autonomie en vereist een hoge mate van transparantie. Medewerkers zijn bij Springest dus zelf verantwoordelijk voor het vervullen van hun rollen. Bijbehorende accountabilities worden continu bijgesteld op basis van veranderende behoeften in de organisatie. Rollen zijn net als de teams waar ze toe behoren dan ook niet statisch, maar dynamisch. Ze veranderen met de behoeften van de organisatie mee. Dit maakt organisaties die Holacracy implementeren per definitie lerende organisaties. De organische structuur in combinatie met onze sterke leercultuur maakt ons schaalbaar en flexibel.”

Leren als onderdeel van dagelijkse processen

“Als je met een jong team een nieuw product lanceert, zoals wij met Springest eerst met onze site in Nederland deden, vervolgens in andere landen en niet veel later met ons leerportaal op maat, dan ben je non-stop met elkaar aan het leren op basis van trial-and-error. Door te experimenteren, voortgang zo meetbaar mogelijk te maken en steeds aan elkaar te rapporteren, leer je met en van elkaar. Maar wanneer je als organisatie groeit, heb je wel een systeem nodig dat kennisoverdracht en transparantie geïntegreerde onderdelen maakt van dagelijkse processen. Voor ons biedt Holacracy dit systeem. Als oprichter wilde ik de Getting Things Done-methode die wij toepassen op individueel niveau, doorvoeren op team-level. Ik wilde onze open, transparante cultuur behouden, zonder een staat van totale anarchie te bereiken. Maar ik wilde ook geen top-down managementlagen forceren. Ik wilde inzicht en controle, zonder micromanagement. En behoud van autonomie voor medewerkers, zonder onduidelijkheid. Bovendien wilde ik onze markt niet als logge olietanker gaan bevaren, maar als een groep speedboten, die snel en makkelijk van richting kan veranderen wanneer nodig. Holacracy maakt dit mogelijk.”

Voortdurende cumulatieve kennisgroei

Je kunt alleen flexibel blijven als er voortdurend sprake is van kennisverwerving en -overdracht. Waar je deze kennis vandaan haalt – uit de community van vak- of branchegenoten, uit opleidingen, e-learning, of collega’s – is volgens Timmerman van secundair belang: “Het gaat er vooral om dat je steeds weer nieuwe informatie tot je neemt en nieuwe inzichten met elkaar deelt. Zo groei je met in plaats van onafhankelijk van elkaar. Cumulatief. Lew Platt, voormalig CEO van Hewlett-Packard, zei ooit: ‘If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive.’ Ditzelfde wilde ik nooit hoeven zeggen over Springest. Daarom staat transparantie over wie wat weet, wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is, aan de kern van hoe wij georganiseerd zijn.”

Leren van en met je community

“Daar komt bij dat we de community die we bedienen ook continu betrekken bij de ontwikkeling van ons product. We zijn erg ontvankelijk voor feedback van al onze gebruikers. Dit zijn hoofdzakelijk de professionals die zich oriënteren op leermogelijkheden, maar ook hun leidinggevenden; de HR-directeuren en managers die opleiding & ontwikkeling effectief willen organiseren en natuurlijk de aanbieders van alle leeropties. We beschouwen deze community als de primaire motor voor het aanjagen van verdere productontwikkeling en we betrekken hen op dezelfde transparante manier als hoe wij intern met elkaar communiceren. Deze openheid is ook een belangrijke reden waarom wij als ExO benoemd zijn. We organiseren bijvoorbeeld events over learning & development voor HR en ‘boostcamps’ voor opleiders om hen te helpen meer uit ons platform te halen. Tijdens dergelijke events vragen we actief om feedback en zetten we input die relevant is voor andere gebruikers, direct om in concrete projecten.”

Springest is een data-driven organisatie, verklaart Timmerman: “Dat wil zeggen dat we beslissingen nemen op basis van uitvoerige data-analyses van wat er op onze sites gebeurt, maar ook intern. We maken alles meetbaar en inzichtelijk. En als we zelf niet over de data beschikken, voorzien we onszelf van de benodigde informatie via onze learning community, andere databezitters of door marktonderzoek. Onze Opleidingsmonitor in samenwerking met Nidap is hier een goed voorbeeld van. Voor dit onderzoek vragen we jaarlijks duizenden werknemers en professionals naar hun actuele opleidingsbehoeften. De resultaten gebruiken we als input voor ons product, maar ook als gespreksstof voor onze community.”

Hoe kun je ook als grotere, gevestigde organisatie een leercultuur creëren?

“Om leren vanzelfsprekend te maken, heb je een aantal basisfaciliteiten nodig. Deze kunnen deels gestandaardiseerd zijn, maar moeten zeker ook worden afgestemd op individuele ambities of behoeften. Net zoals niet elke plant in elk klimaat tot bloei komt, geldt voor persoonlijke ontwikkeling geen standaard die voor iedereen opgaat. Ook binnen onze organisatie leert de een makkelijker dan de ander en leiden dezelfde omstandigheden niet bij iedereen tot hetzelfde resultaat. Toch beschouwen we een aantal factoren als zuurstof voor lerende organisaties. Eén daarvan is ‘ownership’.”

Eigenaarschap

Binnen Holacracy wordt het gevoel van eigenaarschap versterkt door de expliciet beschreven ‘accountabilities’ die elke rol heeft. Rekenschap afleggen over behaalde resultaten hoort daar ook bij. “Dit zorgt voor ondernemerschap en maakt mensen ontvankelijk om nieuwe dingen te leren; nieuwe skills die hun werk makkelijker maken, zodat zij nog betere resultaten kunnen behalen of meer tijd vrij kunnen maken voor andere rollen. Maar ook in andere structuren kun je eigenaarschap stimuleren. Door mensen duidelijke verantwoordelijkheden toe te kennen en hen de ruimte te bieden voor eigen inbreng”, aldus Timmerman.

Voor alles een plek

“Andere basisfaciliteiten voor lerende organisaties, zijn ruimte om te experimenteren, een duidelijke plek voor kennisdeling en eenvoudige toegang tot leermogelijkheden. Je wilt een cultuur creëren waarin fouten maken mag en men elkaar vragen durft te stellen. Bij Springest zijn we heel kritisch op elkaar. Soms misschien zelfs té kritisch. Maar daardoor leren we wel van elkaar. En we corrigeren elkaars gedrag waar nodig, want het moet wel constructief blijven. Juist om het vertrouwen te kweken waarin mensen vragen durven te stellen en blijven delen.”

Een podium bieden voor nieuw verworven kennis helpt ook: “Wij hebben daar bijvoorbeeld onze eigen tool voor gebouwd, Sputr. Dit lijkt op een vereenvoudigde versie van Facebook en is bestemd voor het delen van ‘learnings’ en resultaten. Ook hebben we een paar jaar geleden de informele ‘Town Hall Meeting’ geïntroduceerd. Hier kan iedereen iets wat hij of zij onlangs geleerd heeft, presenteren. Er is tijdens de Town Hall ook ruimte om andere zaken met het team te bespreken. Iedereen mag presenteren, agenderen en meepraten.”

Als je een leercultuur wilt creëren, draait alles uiteindelijk om goede communicatie en duidelijke processen. Daar horen ook toegankelijke leermogelijkheden bij die eenvoudig te zoeken en boeken zijn, besluit Timmerman: “Als je medewerkers faciliteert met de juiste tools en systemen, kun je hen zonder angst voor verlies van controle in de driver’s seat zetten. Als je erop vertrouwt dat medewerkers het beste uit zichzelf willen halen, zie je dat dit wordt beloond met groei. En als je de investering in leren meetbaar en inzichtelijk maakt, blijf je ook op dat gebied continu leren. Dit doen we voor onszelf, en hier helpen we andere organisaties mee.”